「二」

在斯坦福大學留學期間，張文中也經常逛Costco。回國后，他創辦物美，按照Costco的預算體系，在物美內部建立了一套嚴格的預算制度。

張文中有Costco情結，在世界級零售商里，他最推崇Costco：“它是真正對沃爾瑪構成挑戰的。”前家樂福發展總監丁利國在2000年被張文中挖去物美做大賣場，他跟張文中經常探討Costco的模式是否能在國內普及。張文中去美國拜訪過Sinegal，想跟Costco談合資。“當時兩人互通郵件談到合資，但后來Sinegal否定了這個想法，他覺得時間不到，中國那時候還沒有中產階級。”丁利國對《中國企業家》回憶道，Costco想進入中國，早年調研過國內市場，但當時的結論并不樂觀。

Costco的選址、會員費和量販制的銷售模式決定了其定位是中產階級家庭消費。與宜家類似，消費模式基本上就是停車——購物——離開，通常不會再去其他場合，Costco同時會配備快餐廳和加油站滿足顧客的基本需求。一套獨立的house，兩個小孩、一條狗或一只貓——這是典型的Costco用戶。

而2000年左右的中國家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多為雙職工，城市以中心密集大型都市為主，汽車保有率低。在生活消費上，人們偏向市中心的中小型賣場。

社會消費訴求和中產階級的數量，都不足以支撐起Costco的會員制倉儲量販制商業模式。即使是率先進入中國的沃爾瑪，1996年到2005年這十年，在中國也只開了三家山姆店：一家深圳店，一家北京店，一家福州店。

上個世紀90年代國內有過一則會員制超市普爾斯馬特失敗的案例。普馬也是Sol Price兄弟創辦的Pricesmart的中國加盟商。但會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。普馬顯然違背了這一規律。“它是在一個錯誤的時間點上產生的零售行為，失敗的主要原因，除了資金鏈斷裂，我覺得最主要的就是時間點不對。”天貓創始總經理黃若(花名黃藥師)告訴《中國企業家》。

除了社會消費環境和缺乏會員制發展的土壤之外，Costco進入中國也會面臨山姆會員店的競爭。沃爾瑪是最早進入中國的外資零售企業之一，在中國搭建了穩定的供應商和全國物流系統。而好的零售商，核心競爭力，都在供應鏈和物流。Costco到中國來面臨著物流成本和供應鏈的壓力，包括倉儲管理等一系列復雜的工作。“Costco的商品優勢來自于其強大的采購體系，會員店模式對商品管理能力、開發研究能力，以及跟廠商合作共同開發自有品牌產品的能力等，要求非常高。”丁利國對《中國企業家》表示，物美這么大的企業研究會員制超市這么多年都沒有成功，最大的短板就是因為國內的供應鏈難以搭建。

2015年8月10日位于北京朝陽管莊的物美尚佳會員店開張，但開業當日遭遇了商品被供應商“變相下架”的尷尬境地。盡管物美在開業之前已經從山姆會員店、麥德龍等會員店業態的零售商挖了一批人，但山姆多年的經驗和供應鏈優勢卻是物美尚佳會員店兵敗的主要原因。

進入其他國家時，Costco首先面臨的問題就是：除了美國本土供應鏈支持外，當地的供應商從哪來?如果短期內無法靠會員費支撐利潤，資金怎么保證?即使是在受美式消費文化影響多年，人均收入水平比大陸高一個階梯的中國臺灣，最初也面臨虧損的問題：Costco在臺灣的高雄分店，前5年都沒有賺錢。

張嗣漢(Richard Chang)曾任好市多臺灣分公司的總經理，現擔任Costco亞洲區總裁。在最初開拓臺灣市場的五年里，他發現，并不是所有消費者都能接受會員制。當時很多人建議他：為什么不干脆取消付費會員制?“不賺錢時，你會聽到很多聲音，但是你要知道哪些事情值得堅持。”張嗣漢說。

他把這5年當成是在教育消費者“付費會員制”與“大包裝銷售”的價值，因為如果受到虧損的影響，就一再改變定位，在量販與零售之間舉棋不定，反而會讓原本認同Costco的會員無所適從。

而Costco從一開始就很清楚自己所要服務的人群。黃若對《中國企業家》說：“當所有人都在強調要服務好顧客時，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什么人不是我的顧客。其實回答什么人不是你的顧客比什么都重要。”

這也是對黃若來說終身受用的一句話。去阿里之前，黃若在麥德龍負責中國區采購。麥德龍也是會員制倉儲賣場，但主要針對B端客戶。公司內部有一個習慣：在全球二十幾個國家招高管時，每個高管都要被派去總部跟著CEO吃喝拉撒一個禮拜，彼此加深了解，也有助于每個國家的高管們理解麥德龍的文化。“那一個禮拜之內，我學會了幾句終身受用的話，這是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么樣的大生意，很快就會進入死胡同。”

「三」

黃若與Costco打交道是在2008年，Costco正第二次尋求是否進入中國。當時黃若還在阿里做天貓商城，Costco委托獵頭找到他，問他是否有興趣做中國區CEO，把中國市場做起來。“我當時給他們提了一個意見，如果想進入中國，建議還是先做線上，因為線上還有一些機會。”黃若對《中國企業家》說。

但當時，傳統零售企業中，很少有人重視電商;2008年后的中國電商，迎來了一輪跳躍式發展，洗牌后淘寶和京東開始崛起，但對國外企業來說，他們往往很難跟得上中國電商快速發展的節奏。

六年后，在美國農業貿易促進會(ATO)的一次會務上，美國農業署介紹阿里海外業務高層和Costco高層見面。天貓國際的跨境業務模式讓Costco感覺很新鮮。

過去外資零售企業入華多半是根據企業標準實地選址，跑馬圈地實體擴張，但擴張快投入大風險高。而且百思買在中國黯然關店和Tesco被收購的案例，對想進入中國市場的外資零售企業來說，也不得不再三權衡：如果中國區市場搞砸，股價會受到極大影響。

而通過電商切入中國市場無疑是一種節省成本的方式：通過阿里平臺上的海量用戶數據去分析消費市場偏好，根據數據積累去判斷哪個城市的消費力更強，再有針對性地線下開店，而不是像沃爾瑪家樂福根據傳統的開店模型去選址開店。

謹慎的Costco最終選擇先由亞太臺灣分公司試水。2014年10月14日，Costco開設天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。在2016年4月8日跨境新政實行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發貨。

但目前，Costco旗艦店內商品有限，沒有生鮮，而Costco商品中最強大的其實是生鮮。“Costco在天貓國際上開設旗艦店，主要是研究中國市場，把臺灣的一些貨拿過來探一下中國的路，看中國消費者喜歡什么樣的東西。”丁利國說。

而根據阿里巴巴國際B2C事業部的計劃，Costco將逐步與阿里巴巴集團旗下包括淘寶、天貓、聚劃算在內的零售平臺實現對接，在會員價值以及營銷玩法上有更多嘗試。“在業務合作上，以后Costco也想通過天貓超市來合作，把國際供應鏈延伸到中國。”天貓國際工作人員告訴《中國企業家》。

2016年4月，張嗣漢對媒體透露：Costco最快2018年到大陸開店。業內也有聲音說Costco在中國的第一家實體店地址已經敲定，將落地上海迪士尼附近。但外資企業進入中國，首先要搭建團隊，而最早得到消息的一定是獵頭公司。“至少我沒有從業界的獵頭那兒聽到任何關于Costco要招人的消息。”丁利國對《中國企業家》表示。

Sinegal曾表示，如果管理層愿意的話，Costco能進入50個國家：“但是我們不能把我們的管理拋在后頭。此刻，我們認為有很多合適的機會。但我們在國際化的過程中還是深思熟慮地慢慢在走。”

以Costco2001年-2003年的戰略轉變為例，2001年-2002年Costco在全球新開了61家門店，其中72%的店開在未開辟過的市場里。但Sinegal隨后發現市場還遠遠沒有飽和。為了鞏固已開辟的市場，2003年Costco的投資更多地集中在已開辟的市場上，鞏固已取得的成績，防止對手的侵入。2003年新開的25家店里，有68%(15個店)開在已開辟的市場。“這種方式保證了Costco的財務狀況一直都很好。這是一種充填戰略，能使已開辟的市場內的物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。”Sinegal說。

但也有不少人認為Costco已經錯過了在中國發展的黃金年代;如果Costco想進入中國，最好的方法其實是并購線下零售企業。兩年前，百安居倒閉，有業內人猜測Costco會不會接手。因為地理位置、貨架高低和租金對Costco來說都很合適。“當時我覺得這可能就是Costco的機會，但沒看到它有接盤的消息，我當時覺得有點遺憾。”黃若告訴《中國企業家》。

任何一個企業在國際化的過程中，都有兩種思路：一種是全球視野，本地操作，零售企業中以家樂福為代表;另一種典型如Costco的思路：在Costco管理層那里，只有兩種辦法做生意，要么是Costco的方法，要么就是錯誤的方法。拋開市場環境不論，這種思路可能也是Costco至今徘徊在中國市場門外的核心因素。